怎么熬过工作中的坎？工作最怕光说不练第一章

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为什么如此多的教育培训、管理咨询、商业调查以及那么多的著作和文章都不能真正改变经理人和他们的公司的做法呢?

1996年,1700多种商业图书在美国出版，其后每年出版得更多。这么多书中，很多都是持有类似的观点和处理方法的，只是表达方式和图表例证有所改变而已。在上一年出版的书中不乏例证。其实，在10年前出版的书里，也可以找到许多相似的观点，如今只是换个说法表达。但这些书依旧有市场，因为这些点子，尽管已经广为人知，而且大家都知道是有用有益的，却仍然没有得到运用。因此，有部分作者试图通过重新包装和稍加更新，以某种方式让经理人明白，不仅要“知道”还要用他们所知来“做”些什么。经理人继续买书来“填充”他们已经熟知的知识。因为他们直觉地清楚，仅仅是知道还不够。他们希望通过多买一本书多读一本书，而学会最终把知识转化成组织行动。

每年有超过600亿美元用于公司内部培训，或由公司组织的培训，尤其是管理培训。大部分培训，诸如全面质量管理(TQM)培训、客户服务和如何与客户建立长期关系培训、领导和组织变革培训等等，其基本原则和基础知识都是永恒不变的。然而，培训却仍然不停地举行，不管内容的质量多高或是重复的频率多高，管理培训在改变组织实践上常常是无效的。

芝加哥大学教授马克·巴拉克(MarkZbaracki)，曾在五家机构中同时研究全面质量管理，在这五家机构中高层管理者全都相信全面质量管理方法可以提高他们的产品质量和服务，并且可以改变员工的工作状态。然而，巴拉克发现，全面质量管理定量方法在其中四家机构中完全没有被应用，第五家机构也是在有限的范围内应用。不单单是全面质量管理方法无法在实践活动中被贯彻，在我们的研究过程中理论无法被实际运用的事实也出现过很多次。

每年，各机构为寻找建议花数十亿美元在管理顾问身上，估计1996年就花费了430亿美元。但是那些建议很少在实际应用中体现。有一个顾问，做了一个幻灯演示就得到了一家美国大型银行的业务。幻灯片展示出企业经常性支出滑坡，其实在六年前做好的四份顾问研究中已经早有体现。四家不同公司的人所做的研究得到相同的结论，这并不让人吃惊，因为他们分析的数据是相同的。这个顾问问执行董事:“为什么要为第五次相同的回答付费呢?”这第五个顾问重实践和变革而非单纯分析，于是他和他的公司得到了这份业务。在管理咨询方面只是知道却不行动的另一个例子是，两名来自同一个大公司的顾问，在为一家正面临违反规定的拉美大型电力公用事业的项目工作，他们懊恼地发现已经拥有一个历时四年制订而成、长达500多页的文件，内容包括不同的咨询公司先前提供的大量的计划和建议。该文件写道:

旧文件非常不错。它的内容涵盖了全世界最优秀的一些企业做的成本基准比较研究，其他一些工业企业中最成功的培训机制，以及非常详尽的执行日历……由于我们的分析是基于相同的……四年前，这些信息交给最后一批咨询者……我们的建议基本上也相同。问题并不在于分析，而是执行。虽然我们也可以发现一些有待改善的新领域，但核心差不多还是旧文件的复制……顾客早就有那些我们将要给他们的基本信息了。

每年，美国都有8万多名工商管理硕士从成百上千的商学院毕业，有关商学的研究项目更是不计其数。商科教育和研究正在全世界各国大规模增加。然而，学术研究和管理教育应用到实际工作的过程却缓慢且断断续续地推进。企业组织业绩突出是因为雇用了接受高级商科教育的员工，这样的情况并不普遍。许多拥有高端业绩的公司一西南航空公司、沃尔玛、男人衣仓、为您服务、PSS世界医疗公司、SAS软件研究所、AES公司、全食食品公司、星巴克-并没有在顶尖的商学院里招募员工，也不强调员工拥有商学学位或资格证书。许多研究者发现，大学里甚至是商学院里传授的知识很少能使“准经理”们做好充足的准备去应对现实的管理工作。°一项研究报道称，受访的73%的工商管理硕士毕业生认为“在第一次的管理任务中很少或一点也没有用到所学的工商管理技能”。

你可曾想过，为什么如此多的教育培训、管理咨询、组织研究、著作和论文对于实际的管理工作仅产生如此微小的变化?你可曾想过如此微小的变化往往需要克服巨大的困难才得以产生?为什么在诸多的图书和研讨会中，富有启发性且充满智慧的领导报告却很少在现实中得以应用?

这些问题我们也想过，所以我们开始探索组织管理中一个巨大的谜题:为什么我们掌握的知识常常不能应用到与之相对应的行动中?我们把与提高组织业绩相关的知识应用到实际工作中称之为“知行转化”。本书阐述了先前提到的导致知行差距(knowing-doing gap)的若干因素以及某些企业在应用所学知识方面优于其他企业的原因和方法。

我们花了四年时间做一项研究来明确究竟是什么导致知行差距，如何解决这个问题，以及某些企业如何在初始阶段防止差距的出现。开始，我们在通俗文章和学术文献中找到一些能洞悉知行差距的企业的相关报道、案例分析和大型研究。我们发现每个行业里都有公司遭遇此类怪现象。然而，关于这个烦人问题的起因和解决方法的满意答案却少之又少。于是，我们在众多企业中进行了十几项关于知行差距定性和定量的研究，其中包括金融服务业、产品设计业、传统的金属加工制造业、采矿业、电力供应企业以及零售餐饮连锁企业。我们也在斯坦福大学的商学院和工学院授课，那儿的管理学学生做了约100个关于知行问题的个案调查，还研究了这些知行问题如何得到解决或可能以某种方式得到解决。

为了理解知行差距的概念，我们考察了大量的组织实践活动。在这个过程中，耗去我们更多精力的是那些绝大多数管理者所熟悉的、广泛讨论的并能增加组织绩效的实践活动，即所谓的高保障或高效能的管理。大量的著作和文章已经对这些实践活动做过描述，并分析了其产生的积极影响。我们会根据需要提到这些材料，但不详细分析每种实践活动或深究这些资料所阐述的积极影响。我们需要了解的是将知识转化成实践活动过程中存在的困难以及企业如何克服这些困难。据观察，知行问题具有普遍性且涉及多个领域，包括市场营销、客户服务和高端制造业。

虽然解决知行问题至关重要，但是找到解决的方法并非易事。如果有简单的方法，早就被广泛应用了。对于具备知行转化能力的少数企业来说，也无法享受到知行转化带来的实实在在的好处。我们将给大家提供一些建议并举例说明知行问题的主要成因，这些案例分别来自那些深受知行问题困扰的企业、受知行问题影响不大的企业和一些已经解决知行问题的企业。调查结果显示，通过实践行动学习，相对于通过阅读、聆听或思考学习而言，其知识更容易获得应用。在本书中，尽管我们对知行问题提出了许多意见，但是我们能为您提供的帮助还是有限的。书中，我们主要的建议是多参与思考性活动，少花时间观察和谈论组织的问题。只有实践才能获得经验。

我们在向别人描述知行问题时，通常大家的反应雷同。他们觉得知行问题其实源于个人固有的问题一即缺乏知识、技能，或个性问题，而个人问题的存在本身就体现了个人的不足。事实上，答案恰恰相反。倘若在你的工作中，你或你的同事都不能将知识变成行动，很有可能错并不仅在于你。毫无疑问，人各有所长，有些人善于驾驭所学知识，有些人心理更加健全，自我调节能力更强;在解决知行问题时，个体心理绝对在某种程度上起作用。然而我们研究表明，这不完全是事实。一些组织能坚持做到将知识转化为实践行动，即使这个团队还处于成长状态，处于吸收新员工甚至是其他组织的阶段，也能做到。而另一些组织团队，虽然是由聪颖过人、深谋远虑、尽心尽力的员工组成，却无法完成将知识转化为实践。在这些失败的企业中，员工大脑似乎处在真空状态，像是被吸空了智慧一样。这两种企业间的差距更多源自管理体系和组织实践的差异，而非员工素质高低。优秀的企业能够引导普通员工发挥出非凡的组织绩效。普通的企业却会使天才员工失去他们的天赋、观察力和动力。这就是为什么我们要将重心放在管理实践活动上，虽然它本身并没有引起或减少知行差距。