工程项目文控主要做什么？究竟是什么影响了你这个项目的验收

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项目经理一旦接受了一个项目，最终的目的就是要关闭这个项目，想要关闭这个项目，那必然要先搞定验收这件事情。

老张把之前所做的项目中遇到的验收问题整理了一番，放到项目例会上，给团队成员讲解一遍，提前做好项目验收的准备工作。

“各位，一般情况下，项目的初验是各个业务模块负责人所面临的最大风险，如何提升项目中初验完成率，加速项目交付回款，提高客户满意度。”

“这一直是项目交付团队面临的问题，通过我个人在项目监控管理工作和具体项目管理的执行工作，对造成交付项目验收困难的原因进行如下总结。”

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老张把总结性文字材料用电脑投影到大屏幕上，用激光笔指着屏幕上的内容开始说起来。

“首先是项目范围变更管理失控，造成验收延迟，这是一个最常见的原因。”

“很多时候我们中标的项目份额主要在偏远地区，和竞争对手在省会城市和商业区不能相比。项目实施过程中，客户的不同成员不断地向项目组提出各种需求。”

“由于是新市场，再加上重点客户的突破，交付项目组对客户的要求基本上是有求必应，导致局面非常被动。”

“新增加的部分工作，不但没有得到客户确认的变更，还经常遭到客户的投诉，有些问题明明已经和客户的工程部门达成一致，但是没有形成纸面文档。”

“一旦客户高层追究，客户工程部门怕承担责任，也不会出面澄清，结果就是交付项目组吃力不讨好，验收工作迟迟没有进展。”

“在工程实施时，没有与客户明确变更流程，没有成立变更委员会，没有明确客户什么部门可以发起变更，什么部门审核变更。”

“变更后也没有形成纸面文档，结果造成工作范围扩大，成本损失，客户满意度下降，验收迟迟不能进行。”

“项目范围变更的有效管理，不但可以提升项目盈利，而且能明确项目交付目标，减少交付项目验收的认为干扰因素，这点项目经理必须予以重视。”

“建议各个工程负责人加强对项目范围变更的控制，将每次变更都落实到纸面，并提交范围变更报告，评估变更对进度和成本的影响。通过这些措施来帮助客户和华为交付团队聚焦到项目的交付，减少人为因素对项目的干扰。”

“其次项目文档准备不充分，随着项目交付从能够交付到契约化交付的转变，项目文档管理的短板与契约化交付的矛盾日益突出，项目文档管理的起征点应该从项目谈判起，至项目交付完止。”

“项目文档管理的主要工作内容有以下一些：

收集自合同谈判起至合同结束前与客户的往来邮件；

投标文档

合同谈判备忘录

土建设计图纸

提交竣工图

变更文档设备

各种证明（入网证、原产地证明等）

设备清关各种单据

设备开箱验货单

站点获取和电力获取各种法律文档

站点实施的各种许可证

单设备站点土建验收文档

设备硬件验收文档

整网设备性能指标验收文档

以及外购设备的技术文档和资质文档等等。”

“专业的客户对验收的要求比较严格，在提前客户批准签发PAC（Primary Acceptance Check：初验）时，买方需要提交的文档一般分为两类，根据合同要求开具的发票和验收文档。”

“以上提到的文档都属于验收文档的范畴，在有些项目，仅仅因为发票日期填写方式不对，客户都予以拒绝，由此可见，在文档管理方面，项目组的改善空间还是很大的。”

“还有就是合同条款比较恶劣，验收标准不明确，很多项目由于涉及多个区域，投标和LOI（Letter Of Intent：意向书）谈判与项目目标基本没有衔接，造成前后脱节。”

“迫于投标压力，销售团队对设备系统的功能做了较多承诺。这样在验收标准的谈判中，因对售前承诺的功能无法完全实现。”

“产品部门不愿意提供与承诺相对应的验收标准，导致在合同执行前，没有明确的设备验收标准，必定会对项目的验收带来不利影响。”

“项目交付团队是项目交付的最终责任主体，对项目的参与一定是越早越好。”

“客户线迫于市场竞争的压力，在LOI条款中，答应了一些不合理的条款，那么在合同谈判时，项目交付团队应该积极参与扳回这些条款。”

“这样通过与客户谈判，可以让客户了解到哪些对欣尧项目组不利的条款，最终也将会伤害到客户的利益，客户权衡利弊后，也会对合同条款作出让步，交付项目组要学会对客户说NO。”

“合同的签订是以合同交付盈利为最终目的，一旦情况转变为以中标为目的，那就与合同签订的宗旨南辕北辙了。”

“合同谈判过程中，项目经理对验收条款应该关注以下几点：确定验收流程，明确验收标准，确认验收文档要求。”

“最后就是对客户关爱度不够，未建立双赢局面，有些项目在交付过程中，发现设备安装站点位置获取异常困难，且客户对目标覆盖区的要求却不甚合理。”

“例如在郊区，客户把这个区域作为目标覆盖区，很难得到商业回报，这也说明客户对新产品的业务把握不是很专业。”

“如果以这种方式运营设备网络，客户很难在短期内盈利，客户没有盈利，就缺乏足够的材料支持项目的验收付款，验收迟迟不能通过也是必然结局了。”

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作为一个设备供应商，欣尧肯定会对自身设备所构建的解决方案有比较深入的了解，应该主动去了解客户的商业计划，帮助客户实现技术方案与其商业计划的匹配。

从目前来看，业务部门在客户指定商业计划的售前阶段参与不足，在项目执行阶段不参与，没有部门对客户技术方案与商业计划的匹配负责，这种运作模式不利于培养与大客户的战略伙伴关系。

最后，老张做了一下总结。

“项目范围变更失控和文档准备不充分，表现出项目交付团队只关注到了做事，而没有考虑做事的前提和目的。”

“项目范围变更的有效管理，可以缩短到达目的的途径，文档的充分准备，不仅可以增强与客户谈判的基础，也可以加速验收流程，为增加公司现金流作出贡献。”

“合同谈判和关爱客户，是对外沟通和对内协调的功夫，合同谈判时争取改善合同条款的最后机会，也是争取项目验收良好外部环境的关键步骤，只有落到合同上的条款才具有法律效力。”

“对客户的关爱，需要交付团队协调内部资源，了解客户的商业计划，使得欣尧公司的技术解决方案与客户的商业计划匹配，帮助客户实现盈利，增强客户支付项目款的能力。”

“客户和设备供应商必须建立双赢局面，只有这样才能促进产业发展，在壮大客户发展的同时，不断扩大设备商在该客户的所在市场的份额。”