随着我国电子商务快速发展，网络创业成为一种具有勃勃生机的创业形式。以下是小编为大家整理的相关文章，希望对读者有所帮助。
：上品折扣李炎：从200万到2亿的传统零售商电商之路
起步：顺势而为
上品2000年建立。97年金融风暴后，市场环境产生了很大的波动。品牌商产品的周转和库存存在很大问题。我当时做供应链和产品，感受得比较明显。我考虑到在当时大的环境下时尚类的产品，竞争更激烈，产品推出或者迭代速度会越来越快，就形成了一种需求，供应链上要把产品快速地消化掉，要把新产品和旧产品做区分化的处理。之后策划了两年，两千年的时候有了我们的第一家店，专门卖折扣产品。也比较切合市场和消费者的需求，所以业绩还不错。当时主要是卖宝狮龙，百丽，天奴，偏向于中高端。
我们摸索了两三年，针对传统百货业的单店运营模式的弊端，摸索出了一个职业化的管理模式，叫做中央采购体系，在管理架构的设计上，我们每间店的产品配置都不一样，但是整体管理体系是中央集权的管理体系。这个架构，我们更多地借鉴了大卖场的管理理念，更强调产品的规划，统一的采购，统一的供应链的管理和服务。2007、08年的时候，上品已经步入良性成长的轨道，然后有两种选择，一种是快速开店，快速复制，另一种是从06至08年电商起来了做不做电商。早前淘宝购物还只是潮流，小众消费，并不是主流的消费，但是在06至08年的时候，我们就非常清晰的认识到，这样的变化这已经不是小众，而是大众在消费渠道上的变化，我们本身就是渠道商，对于新的渠道，我们是肯定要有前瞻性考量的，要有危机意识。而且当时互联网价格敏感度极高，而我们当时就是折扣店，我们当时的门店产品和互联网的需求非常匹配，价格很低，折扣很低。于是公司在08年开始尝试做电子商务。
初期：粗放式做法
初期做法很粗放：一开始我们并没有数据化。我们当时就从门店选一些商品，请两个互联网的销售人员，到门店拍一些照片，然后挂到网上，淘宝店一旦有订单来了，然后通过旺旺交流，这个商品有吗，现场有一个主管拿着对讲机问李宁多少号，多少钱，有没有货，要确认现场有没有货，有，然后交钱，下订单。当时做的还不错，在淘宝店上每个月有三四十万流水。不过对我们来说，就是小打小闹。但我们通过这个，感受到互联网的交易已经是一种趋势，于是我们下定决心做电商，所以后期就决定全面做数据化管理。当时我们没有数据化管理，我们商场的每一件商品我们是卖完才知道。这件事对我们的考验很大，所以基于数据化管理又打造了上品自己的网站。
当时之所以下这个决心在于我们认为这件事是必须做的，早做总比晚做强;另外，商品数据化就算没有电商冲击，也是应该认真做的事。数据化后我们每一间店，商品数据都要先录入后台的系统中，拍好照片，然后在现场售卖的同时，互联网上进行售卖。除此之外当时我们做了一个比较大的决策，不另设配送中心，我们只做门店。也就是公司组织配送，但是商品都来自于门店，门店就是仓，直接从门店发货。之后考虑到长期在淘宝做不是长久之计，于是在09年又上线了自己的网站。
中盘：困境与困惑
开始做电商，尤其是我们传统行业做电商会存在以下的困惑：
首先是人才的困惑。这个困惑所有人都有。我们从一开始，我就认为必须要融合，原有的传统的团队和我们从外面请来的电子商务团队需要融合。特别是老的团队，采购的，现场的人员要学会电子商务的优势，和如何匹配电子商务的需求。这方面我们走过一个比较矛盾和艰苦的过程。
其次是团队之间的矛盾与碰撞：软件开发的技术人员，和互联网的经营团队，和我们传统门店的经营团队，思想差异行为方式非常大，如何把这些人整合在一起，达成一个共同的目标，形成一个统一的业绩的成果。是个大难题。
再次是团队利益如何的分配：任何公司，任何变革都会有利益冲突。如果单独考虑这个利益冲突的问题，是很容易失败的。我们设计了一个比较合理的方式。由于我们的销售额是由门店出货的，所以，由哪个门店出货我们很早之前就建立了一套完整的映射，保证相对公平。至于电商团队利益的保证。还是以出货为原则。比如说，我们有一个硬指标，以谁先付钱来获得商品。商品放在购物车里，实体门店呢，开完小票的人去其它店转也不交钱。我们的原则就是先收谁的钱，商品就是谁的。
另外就是营运体系的冲突。我们公司09年上线，那年的电子商务网站交易额才三百多万，但通过网络营销有点击率来了。但怎么样完成一张订单，需要采购，门店运营，物流，客服一体化的配合才能完成一张订单。初期的时候很不好，相互之间不理解，比如拣货速度慢，包装标准不完善，然后电子商务的客服和实体门店的客服标准不统一，这都是现实的状态。然后电商说要卖这类产品，门店说提供不了，肯定会有很多这样的问题。
：YOHO有货网的电商生意经_有货网
内容产出引领潮流，成为价值核心
YOHO!有货脱胎于时尚杂志《YOHO!潮流志》。在2005年10月，《YOHO!潮流志》发行了创刊号，到今天，月发行量可达到58万本左右，2006年末已经开始盈利。
在有了庞大的读者群和影响力之后，《YOHO!潮流志》积累了大量的潮流品牌资源。2007年，公司上线了YOHO.CN潮流社区，将媒体影响力从平面拓展到网络，聚拢了大批线上潮人。在供应链与用户基础都备齐之后，走上电商之路是水到渠成的事情。
“一开始只是单纯的做杂志，因为当时大陆还没有自己的潮流杂志，没想结合电商。深入了解市场以后发现，其实杂志里的大部分潮品大陆都无法买到，所以就想办法让国外潮牌通过YOHO!有货覆盖全国市场。”梁超介绍。
在梁超看来，其创办的 YOHO!并不是一个电商公司，核心价值在于内容产出。去年，梁超聘请香港知名潮流杂志的编辑团队，就是希望在媒体影响力层面上，YOHO!能够持续引领潮流。
“不仅要告诉读者《YOHO!潮流志》引领潮流，而且还要让读者知道，杂志里的东西可以在YOHO!有货买得到。”这是梁超的目标。不过，目前合作的品牌还不能将杂志里推荐的单品全部覆盖，《YOHO!潮流志》的内容部门也在与电商部门寻找良性的合作方式，让销售与杂志同步，同时让销售不影响内容的质量和独立性。
梁超始终坚持，尽管电商已经成为盈利核心，内容生产只占到整体利润的1/7,却仍旧是价值核心。梁超明白，如果让电商或销售部门占据主导地位，《YOHO!潮流志》很可能就会变成一本广告。
梁超希望在两年内，YOHO!能够将媒体与电商部门各个端口的业务线打通，同时，保持媒体内容相对独立，推出电子杂志，将出刊周期缩短至一周，加快内容与销售流动周期。
潮品该怎么卖?
可以说，分众电商这一类型的电商网站，只要聚焦的人群不同，卖法都会有很大差别。
对于追赶潮流的这一类人来说，他们的购买力强，对新事物尤其敏感，品牌忠诚度高。
因此在YOHO!有货网站上，可以保持30%以上的毛利率，平均客单价在350元左右，每天订单量3500单左右，用户获取成本不到100元，重复购买率可达67%。
为了满足潮人们的“应季”需求，YOHO!有货保证94%的商品是应季的，同时建立了“90天售磬80%库存”的原则，剩余的20%，再通过降价促销倾销。
YOHO!副总裁钮丛笑指出，做电商最重要的是把握两个要素：第一，用户获取成本是否足够低，形成流量黑洞。第二，供应链是否能够管控的足够强，形成竞争壁垒。
“分众电商就是销售一群人的所有东西，这种模式更容易形成流量黑洞。我们希望给用户制造一种印象，就是买潮品的第一选择是去YOHO!有货，树立品牌会帮助形成流量黑洞，目前一个用户的获取成本不到100元;在供应链把控方面，我们与多家国外潮牌签订了大陆独家授权，跟厂商签订排他条款。在原创设计师入驻上，我们采用投资生产的方式，保证独家性和供货量，垒高竞争壁垒。”钮丛笑介绍。
YOHO!有货仓库：快速分拣，波次出货
YOHO!有货的仓库在南京雨花区经济技术开发区，与苏宁易购仓库比邻。这里的员工有很多都来自隔壁的苏宁易购。
YOHO!有货库房现在租用了三层，每层4500平米。
YOHO!有货卖的商品特点在于，品类多除服饰外，还有家居、数码等，数量少不卖爆款，供应商多，订单散用户很少一次购买多件，结合自身的特点，YOHO!有货自主研发了PDA系统，库存及发货效率大大提升。据 YOHO!有货仓库负责人介绍，现有的人手能够满足每天发货3500单。
YOHO!有货仓库的发货流程是这样的：在订单组人工分配快递单后确保快递可达配送地区，库存组无线PDA终端便可收到订单的拣货信息，根据信息各自认领拣货单，开始拣货。与此同时，订单组已经把打印好的发货单和快递面单直接交给了发货组。
楼上拣货完成后，备货区将发货单、快递单和货物由发货组通过配货装箱，最后通过PDA验证出库，发货组称重完成后，再将货物交给各家快递公司打包封箱。各家快递公司均有驻站工作人员，密集波次发货，整个过程快速便捷。
YOHO!有货的摄影棚在库房另一端，这里需要对商品重新拍摄和测量，对供货方提供的商品信息进行调校。YOHO!有货正在争取对每款商品都配备真人模特展示。
从C2B到体验店
从7月开始，YOHO!发起了YO’HOOD活动，邀请国内外人气潮牌进行新品发布,并采用C2B的预购模式,对新引入品牌的市场规模进行评估。这是 YOHO!有货首次尝试C2B的销售方式。
所谓C2B，就是用户可以通过 YOHO!有货预定品牌与YOHO!联名出品的商品，根据订单量投入生产，在生产周期后送至用户手中。
梁超认为C2B的模式非常适合潮流产业，同时能够解除库存风险。
此外， YOHO!将在明年开设线下体验店，以体验为主，销售为辅。梁超透露，第一家体验店将在南京开设，然后再向一线城市扩张。
：饿了么网上订餐：抓住身边懒人商机赚钱
你能想像一家开始只是开在大学周边，服务懒得下楼吃饭的大学生的外卖网站经过短短3年的发展达到数亿的交易额吗?“饿了么”创造了这一神奇。这是一家2009年创建于上海交通大学闵行校区的外卖网站，开始只是定位于大学周边的送餐服务，现在业务已经覆盖了包括北京、上海、广州、杭州、苏州、天津、福州、哈尔滨在内的8大城市，加盟餐厅数共计50000家，2012年完成在线交易额6亿元，成为全国最大的餐饮O2OOnlineTo Offline平台。
“饿了么”创始人张旭豪从一个在校生的角度出发，看到了很多懒得出门吃饭的大学生的订餐需求后面蕴藏的巨大商机，他觉得之前的单独某个商家的送餐服务太过零散，“单兵作战”即不利于商家开拓外卖市场，订餐者也没有过多的选择余地。于是，张旭豪想到了互联网，他要打造一个类似于淘宝网平台的专门的订餐网站，整合各类餐馆资源，订餐者可以随意挑选网站上的各种餐馆、菜品，一个鼠标就可以解决以前每次到饭点时令人头疼的“今天吃啥呢?”的问题。想到这里张旭豪决定正式开战，拓荒网上订餐市场。
2009年4月“饿了么”网站正式上线，张旭豪和他的同学兼合伙人开始了他们的创业之旅。和所有白手起家的创业者一样，创业开始的日子注定无比艰辛，谁倒下就输了，笑着挺过的才是真正的强者。最开始他们只有两个人，一个负责接单，一个负责送外卖，在上海闵行大学城一次次地尝试，也是一次次地碰壁。为了宣传自己，开始的时候采取过发小广告的方式，也在学校的公告栏上贴过小广告当然结果是被一次次的撕掉，这种宣传被很多人看起来很低级，但是很无奈，这是在开始的时候没有资金支持的情况下唯一的办法。学生们对于这种发小广告似的宣传开始的时候也不相信甚至于抵触，但是慢慢地开始有好奇的学生尝试着在“饿了么”订餐，他们并没有对“饿了么”的服务抱有多大的希望，只是出于好奇的尝试。但是，“饿了么”网站非常重视这第一批顾客，以最优质的服务赢得了第一批顾客的心，“饿了么”的服务水平大大超乎了这些订餐的学生们的预期，就这样“饿了么”在学生之间传开了，越来越多的宅在宿舍的学生们选择了在“饿了么”网站订餐，就这么“饿了么”走出了创业最初期的冷清。
2009年10月，在“饿了么”网上订餐网上线大约半年后，网站的日均订单突破1000单，“饿了么”迈出了成功的第一步，这对于“饿了么”团队是一个莫大的鼓舞，这么长时间的坚持与忍耐总算没有白费，他们看到了把“饿了么”订餐平台真正做强做大的曙光，未来的路需要他们更坚定的走下去。又过了一年，至2010年9月，“饿了么”成功实现了订餐范围的全上海覆盖，合作餐厅超过10000家。“饿了么”取得了巨大的成功，张旭豪打造“订餐类淘宝网”的雄心壮志得到了初步的实现，他们成功开拓了一种全新的商业模式，这对于张旭豪的团队来说是最大的成就，他们敢于去想，并勇敢地将想法付诸实施，成功挺住了最艰难的时期，最后收获了成功，这是创业者们最大的收获与喜悦。
“饿了么”网上订餐网从此开始了他们的迅速扩张期。2011年，“饿了么”相继成立了北京和杭州分公司。2011年底，“饿了么”网站的日均交易额突破10000单，成为中国最大的订餐网站。2012年初，“饿了么”又陆续成立了广州、天津分公司。2012年是移动互联网爆发式增长的一年，“饿了么”自然不想错过移动互联网这趟快班车，他们于2012年上半年成功推出了“饿了么”iOS版应用，并在下半年推出了Android版本，“饿了么”的在线支付功能也成功推出。2012年底，“饿了么”订餐网的日交易额突破300万元，团队人数也达到了200人。2013年初，“饿了么”苏州、哈尔滨、福州分公司成立，“饿了么”实现了自己在全国布局。现在“饿了么”网站加上了地图搜索功能，根据顾客输入的地理坐标，能够非常方便的找到附近能够提供送餐服务的餐厅，很大程度上提高了顾客的订餐便捷度。
“饿了么”网上订餐的成功在于张旭豪对于生活的细致观察，有时候商机就藏在我们身边，不要忽视任何一个觉得不起眼的细节。张旭豪看到了“懒人”市场对于送餐的大量需求，并结合互联网技术，在市场空白领域开拓了一片天地。“饿了么”在3年之内的迅速扩张来源于它准确的市场定位，“饿了么”的目标客户群主要是学生和写字楼的白领们，每天的吃饭问题是他们很头疼的，很多时候懒得出门吃饭或者是没有时间，想订餐却只能在有限的几张饭店宣******上选择。“饿了么”网站实现了订餐服务的整合，为顾客提供了非常方便又选择多样的订餐服务，也让很多在宣传上存在困难的饭店很快地打开了市场，真正实现了张旭豪当初打造订餐业“淘宝网”的目标。
