战略成本管理的涵义战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。下文是小编为大家整理的关于的范文，欢迎大家阅读参考!
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企业战略成本管理研究
摘要：成本管理是企业管理的重要组成部分，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。企业成本管理的内容较为广泛，包含企业与成本相关的所有管理活动。成本管理就是在满足企业战略目标的基础上，通过企业内部及外部的价值链分析，进行全面控制，有效降低成本，以达到成本效益最大化。
关键词：成本管理 价值链 控制分析
一、基于价值链的企业战略成本管理应用
一外部价值链的成本控制分析
1、供应商价值链：通过评价指标对供应商划分等级，对不同等级的供应商采用不同的供货策略，在订单需求中，为供应商提供可预测的需求进度表，这有助于供应商合理安排其存货量及生产计划，同时也使供应商成本降低。
2、客户价值链：企业生产产品的最终目标是满足客户需求，通过倾听客户心声、发布企业产品信息、灵活销售及实时服务等措施，有效降低企业销售成本。
3、竞争对手价值链：通过对竞争对手的相关产品进行调查，与产品价格、性能和质量进行比较，寻找较为优秀的企业，对其进行标杆管理。
二内部价值链的成本控制分析
1、采购环节的成本控制：企业内部价值链的采购环节与外部供应商的价值链有相互链接的关系。企业对订货计划进行评价，并比较目标降低额与实际降低额的差距，对其物资价格进行有效管理，从而有效控制并将低成本。
2、生产环节的成本控制：通过控制生产环节成本，提高企业在市场中的竞争力，加强成本管理，使生产环节流程达到最优化，以减少无效工作流程。
废弃处理环节的成本控制：废弃处理的主要对象是产品的质量问题，企业在生产中难免会出现不合格产品，对这此不合格产品的处理，企业要提出“预防为主，控制过程”的策略，并通过与供应商建立质量管理体系，有效控制和减少不合格产品和返工产品数量。
二、基于价值链的企业战略成本管理模式
一企业内部价值链基础的成本管理分析模式
企业内部价值链基础的成本管理分析模式构建过程中首先应注意对价值链中涉及的业务活动进行区分。区分需保证业务活动间不可存有重合部分，而且对企业内部职能结构的强调应保持适度。其次，业务活动确定应具有一定的战略意义。以IBM公司为例，在生产软件与硬件过程中展现的服务能力是其他许多竞争对手无可比拟的优势。再次，注重业务活动成本的追踪。价值链中的业务活动可利用追踪的形式进行增值与非增值作业的区分，并重新分类企业的成本数据。最后，内部价值链的改善。其主要从降低成本与提高生产率两方面着手。在降低成本方面需考虑业务活动成本降低所产生的影响，如产品研发过程中降低成本很容易造成产品质量的降低，不利于企业竞争优势的提高。
二竞争者横向价值链基础的成本管理分析模式
构建过程中首先需对竞争对手的相关信息进行搜集，然后将自身的业务活动与其进行比较与估算，再根据比较与估算的结果将竞争者在未来发展过程中可能采取的战略做出预测。但需注意受企业自身分析能力、经验认识等方面的局限，对竞争者预测的结果可能出现不相吻合的情况，因此需利用理性的思维与发展的观念进行合理的判断。当完成所有预测与判断工作之后，再进行企业发展战略的调整。结论，基于价值链的成本管理分析是企业应对市场竞争的关键内容。在实际利用过程中，需以自身实际发展情况为基础，改变传统成本管理分析的弊端，并从企业内部价值链、产业纵向价值链以及竞争者横向价值链为基础的成本管理分析模式方面进行构建，以此促进企业的持续发展。
三产业纵向价值链基础的成本管理分析模式
如以企业内部价值链为基础进行的成本管理分析模式构建相近，需对基于产业纵向价值链的成本管理分析过程及其与战略成本管理结合两方面进行研究。前者要求对具有独立特征的价值链环节做出正确识别;将资产、收入与成本分配到各环节中;确定竞争优势。在与战略成本管理相结合的过程中应以产业链各环节的确定为基础，分析产业链中各环节的利润与成本，以此评估企业的优势与劣势。
三、基于价值链的企业战略成本管理措施
一优化价值链
1、改善组织结构：目前，我国大多数企业都是根据职能部门设计组织结构，但是，各个部门间存在不配合的现象，不利于组织分工，不能很快适应激烈的竞争市场。因此，需要对价值链成本管理进行优化，要建立一种动态组织结构，使其具有一定的灵活性，便于信息传递，在不同环境中适应其变化。
2、加强企业文化建设：企业文化是企业接受的价值观念及其决定的行为准则和方式，加强企业文化建设，有利于提高企业员工职业素养，加强员工向心力，提高员工工作积极性，有效促进企业稳定发展。因此，企业必须根据自身实际情况，建立符合企业发展的企业文化。首先，要建立企业精神。
二建立价值链分析下的成本管理机制
价值链分析下成本管理的有效实施，能提升企业在市场竞争中的价值及地位。但是，由于企业大多数成员都以追求最大化利益为目标。因此，成员之间难免会发生一此矛盾或冲突，导致员工逐渐产生懈怠情绪，从而影响价值链下的企业成本管理。企业要建立价值链分析下的成本管理机制，通过完善激励机制，确保企业利益最大化。
四、结语
综上所述，企业在经济全球化背景下的发展已不再局限于成本或品质方面的竞争，而向价值链间的竞争方向发展。也因如此企业在提高自竞争优势的过程中逐渐将成本管理分析作为进行成本管理管理的重要工具，实现成本管理管理工作与价值链活动的结合，进而促进企业整体效益的提高。因此对基于价值链的成本管理分析研究具有十分重要的意义。
篇2
企业战略成本管理探讨
摘要：现代商业环境的巨大变化促使企业对自身的盈利模式、如何为客户创造价值、建立持续竞争优势等核心问题予以思考。为了适应现代商业环境变化的需要，企业战略管理、尤其是战略成本管理必须变革创新。就战略成本管理的内涵作了诠释，对其制定和实施的过程进行了分析，并结合长江委机关服务中心所属企业的资产整合、重组进行解析。
关键词：核心竞争力;差异化;价值链分析;战略成本领先
一、战略成本管理实施的必然性
随着时代的变革，顾客的需求结构发生变化，顾客对产品或服务的功能与质量的期望日益增加，需求发生了多样化的转变，结果是产品或服务生命周期变短，企业不得不尽可能快地增加其新的特征或开发新的产品或服务;生产技术水平不断改善，提高了生产能力，改善了产品质量;信息技术、互联网和电子商务的应用使企业管理者更容易得到公司内外部经济环境的信息;社会的政治、文化环境变得更加复杂;企业之间的竞争变得更加激烈。日益变革中的商业环境迫使企业为实现其长期的生存和发展，在分析企业内外部环境的基础上做出的具有全局性、长远性的谋划，这就是企业战略管理。企业的管理者必须进行竞争性地思考，而做到这一点便需要战略。有效的战略管理对企业的成功至关重要。
战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为顾客创造的价值。因此，企业应关注于满足顾客需求，企业的所有资源都以此为导向。而顾客需要的是超额价值，即顾客付出相对较低的价格而获得同等的受益，或者其获得的非同一般的受益足以抵消付出的高价。为满足顾客对超额价值的需要，企业有两种重要的竞争战略可以选择：成本领先和差异化战略。如何选择和实现上述两种战略成了企业管理亟待解决的问题。正是由于战略问题对于企业管理日趋重要，成本管理超越了传统的成本核算和产品成本管理的范畴，转变为以顾客为导向、从战略角度谋求企业竞争优势的现代企业战略成本管理。
二、战略成本管理的内涵及分析
2.1战略成本管理的内涵
战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。与传统成本管理比较，战略成本管理：拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部;延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。通过战略分析――价值链分析，可以使企业获得比较成本优势。
2.2制定和实施战略成本管理的分析
第一步，识别企业内在的优势与劣势、外部的机会与威胁，以找到成功的关键因素，从而制定出企业的战略目标。
企业的内部环境包括企业资源、能力及核心竞争力。企业具备多种资源，但是并不是所有的资源都能形成企业的核心竞争力。如同每个自然人都有各自的禀赋一样，一个企业也应有属于自己的特有的资源和能力，并且这种资源和能力对客户是有价值的，与竞争对手相比是具有优势的，这就是企业的核心竞争能力，企业的优势所在。通过战略分析，可以识别一个企业的优势和劣势。
同时企业应了解其所处的外部环境。企业的外部环境包括企业所处的宏观经济环境、行业环境以及经营环境。机会与威胁分别指的是企业所处的以上环境中的有利环境和不利环境。例如：行业环境受行业竞争程度和市场议价能力两类因素的影响。行业竞争程度受三个因素的影响：现有企业间的竞争、新加入企业的竞争威胁、替代产品或服务的威胁。通常，对于现有企业竞争程度越高，盈利水平越低;对于新加入的企业，市场壁垒越低，竞争越激烈，盈利水平越低;针对存在的替代产品或服务，替代产品或服务越多，竞争程度加剧。企业的盈利水平不仅受行业竞争程度的影响，而且取决于企业自身的市场议价能力。企业自身的市场议价能力又受供应商和客户议价能力的影响。当企业的供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少，供应商方面的议价能力就越强。当替代产品或服务越多时，客户对价格的敏感越强，客户的议价能力越强。反之，亦然。
总之，企业在制定战略时需要做的是趋利弊害。
第二步，利用对企业价值链的分析，来更好地理解企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本。价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。
首先，识别企业价值链中的主要活动。产业特点决定着企业价值链的形式，换言之，价值链的形式随行业类型的不同而不同，因此企业应识别出在其基本活动和辅助活动过程中企业必须从事的增值作业。例如，服务业中关注的重点是其服务的运作、广告及促销，而不是原材料的采购和产品的生产。
然后，找出每一项价值活动的成本动因。分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别具有成本优势的活动。例如，美国苹果公司在iphone手机中的价值链构建中，认为自己成本优势在于对手机的设计、营销和服务活动中，而将芯片的生产交予韩国三星公司、主板的制造交予中国台湾华硕公司、手机的组装交予富士康公司。以此实现差异化、降低总成本、提高竞争力。
最后，通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势。在这一步中，企业通过研究以上识别的价值活动和成动因来决定自己现实的及潜在竞争优势。为此，企业必须考虑以下因素：
1识别竞争优势成本领先或差异化。通过价值链分析可以识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置，企业从而确定是采取成本领先还是差异化竞争战略。
2识别增加顾客价值的机会。对于价值作业的分析有助于企业识别能为顾客显著增加价值的作业。例如，现在的大型超市一般都建在靠近交通便利的地方，并且按时向顾客提供购物车，以降低顾客购物的交通成本。
3识别降低成本的机会。对价值作业和成本动因的研究有助于企业找出价值链中自己不具备竞争力的部分。例如，一家生产汽车的企业发现自制汽车轮胎成本相对较高，但如果从专业汽车轮胎制造商那里购买可以降低成本，加快速度，提高竞争力。
4在价值链上寻找各作业间的关联。内部自制还是外购的决策，有时取决于价值链上不同作业之间的相互影响。例如，一家牛肉加工厂如果建在饲养厂附近，可以节约运输成本，降低运输途中牛的体重损耗。综上所述，通过发现增加顾客价值以及降低产品、服务成本的机会，价值链分析有助于企业获得竞争优势，最终实现预定的企业战略目标。
三、战略成本管理在实践中的运用
研究和推行战略成本管理的现实意义是不言而喻的。战略成本管理作为企业战略管理管理的一个重要组成部分，在企业的具体管理活动中，如何正确引进和运用战略成本管理是值得我们深思的问题。按照战略成本管理理论，我们从企业间价值链中的纵向价值链来简要分析一下长江委机关服务中心所属企业资产重组后所产生的价值链给企业带来的成本竞争优势。
长江水利委员会机关服务中心拟通过对中心所属企业进行资产整合、重组，以湖北长峡房地产开发公司为主体组建集团母公司。以市场为导向，以资产为纽带，以产业链为支撑，通过对中心服务领域的企业和实体整合重组，组建房地产交易服务分公司、长江诚兴物业服务子公司，构建后勤集团基本框架。重组后，对湖北长峡房地产开发公司而言，可以大大降低房地产产交易费用和后期管理费用。而对于房地产交易服务分公司、长江诚兴物业服务子公司而言也有一个稳定的服务市场，从而使其营业费用大为降低。不难发现，这一系列重组的内部价值链可以降低整个企业集团的成本，从而提高其竞争优势。
从以上分析可以看出，战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应企业内外部环境的变化，利用价值链分析可以帮助企业统筹兼顾，建立起可持续竞争优势，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
参考文献：
[1]爱德华·布洛克、孔·陈、托马斯·林.战略成本管理[M].王斌等译.北京：人民邮电出版社，2005，1.
